五、轉型應變期-龍戰於野：(10-15Y)
(三) 爭取跨域輪調：
「滾石不生苔」的意思是如果石頭不再滾動了，表面就會濕濕滑滑，漸漸長出一片暗綠色的青苔， 而且還會擴散並消滅掉附近其他正常的草皮，實在非常難看和無用。衍生出的管理思維則是一個人如果安於現狀，不再思考如何學習成長與進步，失去繼續往前衝刺的鬥志與意願，就會看不到璀璨的未來。
當您在專業領域工作了那麼多年，業務推動、作業流程、人員習性都瞭若指掌，正是達到「飛輪效應」的最理想階段。要勇敢捨去這些既有優勢，對員工而言是何等的天人交戰、內心掙扎，這是人之常情。
企業組織應該重視，人才是公司最重要的資本，如果放任這些人才固定不變地一直待在原始崗位，視野必定愈來愈狹隘，本位主義愈來愈濃厚，協同作業無法推動，營運戰力如江河日下，很快地公司就會失去優勢的競爭能力。
故不管組織或是個人，應該積極主動地安排或爭取跨領域的輪調，擴展人才的視野廣度與策略高度，為公司的永續經營理念培育未來棟樑。一般而言，公司建構「人才供應鏈」的程序簡略說明如下：
1.確定策略目標：公司的競爭能力與營運獲利，取決於卓越的策略目標、營運模式與策略執行能力，以便能夠滿足客戶需求、達成企業組織的目標。
2.調整組織架構：策略目標需要組織各部門齊心協力、分工合作、協同作業，故需要規畫最佳戰略與戰術組織，才能攻城掠地、無往不利。
3.需要何種能力：針對策略目標與組織任務，研判所需人才的性格特質、情緒智慧與專業能力，例如銷售方面需要策略規劃、領導統御與語言表達能力；營運支援方面需要流程規劃、系統思考與溝通協調能力；研發方面則需要創新思維、技術能力與產業視野等。
4.挑選潛力人才：透過主管挑選與自我爭取之機制，廣泛說明人才供應鏈的政策目的與作業程序，鼓勵潛力人才積極主動爭取與準備。
5.評量測試面談：透過能力量測工具與360度評核回饋，客觀衡量候選人才各項性格特質與專長能力的樣本分布，以為面談口試之參考。接著安排面對面口試，透過簡報與臨場問答，評斷候選人才的思維能力的優劣勢與擅長面向。
6.精選培育教練：經過嚴格的各項量測與面談評估，精選頂尖人才，考量策略效果、組織要求與個人的優缺點，施以特別規劃的所需教育訓練課程，並指派資深高層領導人擔任人才的導師教練，協助提升能力水平。
7.升遷派任轉調：依據策略所需，將精選培育合格的人才直線晉升、專案派任或跨域轉調，讓潛力人才的能力能夠與新任工作適當匹配，發揮最好的戰力與創新能量。
8.定期考核追蹤：每季或每半年，定期追蹤這些潛力人才在新任工作崗位的表現與績效，評估是否能夠加速其能力的展現，並更有效率地達成任務，或者尚有未盡具備的能力，需要在近一步地補強或輔導。
9.執行獎勵措施：潛力人才接受新任職務的挑戰，因而創造卓越的績效，公司應該實施獎勵措施，例如限制型股票、信託基金等激勵工具，以獎勵人才的投入與價值的創造。
全球第一大衛生紙品的製造商，金百利克拉克（Kimberly-Clark），知名產品包括好奇紙尿褲、舒潔面紙、靠得住（Kotex）衛生棉等，都是家喻戶曉的主力商品，成立至今約140年。這家長青企業是如何培養接班人呢？答案是透過「工作輪調制度」來挑選，營運總裁Varaporn就是其中之一。這個制度強調依據員工的資歷來進行不同的職涯發展，例如：初階人員的重點在歷練不同的專業職位，而中階主管的輪調層面則更廣泛，著重在平行職能與職位的輪調，大部分都是這些人才從來沒有接觸過的專業領域。透過工作輪調來訓練人才，學習從不同的高度看待所處產業的競爭態勢與未來的發展，協助人才保持競爭力與迎接挑戰，為公司不斷創造價值。
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