六、到達顛峰期-飛龍在天：(15-20Y)
(一) 眼觀四面耳聽八方：
1.眼觀四面：天下有三種人，第一種人Make things happen（促使事情發生）；第二種人Watch things happen（看著事情發生）；第三種人等事情發生後，說「What happened？」（問說：「發生什麼事了？」）現代的策略型領導人必須具備微觀、宏觀、近觀與遠觀的能力，也就是既要見樹見林，又要遠愁近慮，四個面向都要周詳。筆者以眼觀四面架構出矩陣模式，並以一位財會背景的高階主管為範例，說明應該培養的能力：
(1) 近觀與微觀：這個面向著重業務範疇內目前重要事項的檢核能力。例如檢視例行作業中的魔鬼細節，因為會影響整個系統的運作；重大專案結果的考核，可以敦促重大專案如期如效地完成；針對財務報表的報告內容加以判讀，以為決策之參考。
(2) 近觀與宏觀：雖然是眼前迫在眉睫的事情，但也要擴展視野，有能力用更高的眼界去觀察。例如必須時時刻刻關注所處產業與上下游供應、客戶的進出貨變化，以便快速地評估與應變；觀察競爭同業的營運近況，以便調整營運作業與解決問題；定期評估績效結果並與策略目標比較，績效考核與策略檢討。
(3) 遠觀與微觀：為了公司未來的永續經營，必須擁有預先規劃流程機制的能力，雖然有諸多細節必須協調設計，但是可以因而提高組織資訊的透明與分析。例如為了提升組織未來的競爭力，優化營運模式與作業平台，以便更有效率地服務客戶；也因此必須重新導入適合的作業系統，讓各部門能夠快速地協同合作，滿足客戶的需求；這些都必須依賴優秀的人才，因此擘劃選訓用留的人才供應機制是刻不容緩的重要事項。
(4) 遠觀與宏觀：企業經營必須具備深謀遠慮的能力，既要看得遠，又要看得廣。例如擘劃公司未來經營方向的願景使命與策略目標，以便提供給各事業單位推動的引導；針對新科技技術所造成的產業裂變，發揮預測與變革的能力，以便提早佈局；考量關鍵利害關係人的利益，企業除了賺取利潤之外，也必須針對相關之環境、社會與公司治理(ESG)，負起維護、改善與回饋的責任，使得符合取之於社會，用之於社會的原則。
2.耳聽八方：大凡人要到了這個階層，或許眼界會張開，但往往耳朵可能就會閉起來。尤其是是新官上任三把火，最忌諱不分青紅皂白，帶著成見與偏見，看到黑影就開槍，但往往會擦槍走火，產生一些爭議，也會讓部屬感到挫折與沮喪，很快就會失去人心。所以，到任後初期的三到六個月，先主動學習傾聽四面八方的需求與意見，並與自己勤走現場所觀察體悟的心得連結，才是上策：
(1) 針對公司所處產業進行競爭力分析(五力分析)，或收集的外部分析資訊，深入打聽整個競爭態勢對於公司營運有何重大影響？協助公司擬訂願景使命，以提供公司長期發展的方向。
(2) 客戶是公司的衣食父母，一定要親自去拜訪主要客戶，訪聽其對公司產品與服務的批評指教，並承諾持續並加強改善，以滿足客戶之需求與期待
(3) 依據公司願景使命與客戶所提需求，參與規劃營運策略，聆聽公司打算怎麼做？設定的目標為何？所需或可用之資源為何？並帶領所屬部門徹底執行，而不致違反悖逆、折損戰力。
(4) 與高層主管或董事會清楚溝通期待之營運目標與績效標準，並因此而擬定詳細的營運計畫，呈請裁示且恭聽建議指導，以便取得其同意與支持，確保執行無礙。
(5) 透過跨部門協作會議，討論重大議案，公開或私下邀請相關部門，善聽其對所轄部門及業務之意見或建議，以為部門運作改善之參考。
(6) 認識與了解部屬所轄職掌，並以誠信開放之心，邀請部屬私下懇談，傾聽他們的心聲、遇到的困難、對部門業務的感想與建議，協助他們解決困難並達成其關鍵績效指標。
(7) 公司進行商業活動追求獲利報酬之餘，應審慎探聽公司對利害關係人包括員工、顧客、供應商、區域團體、投資者等的影響，以其利益為核心，達成永續經營與善盡社會責任的目標。
(8) 新任領導人有時不要小看部門內次級團體、代表人物之影響力，應該廣泛接收他們之間流傳之八卦訊息，提供有用的參考，但應該進一步驗證訊息的正確性，以正視聽。
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