六、到達顛峰期-飛龍在天：(15-20Y)
(三) 決策考量所需思維：
高階領導人在管理工作上，最重要的任務之一就是做出正確的決策，而且職位愈高，決策的品質所影響公司的損失或利益就愈大。在您的職業生涯中，有數不清的案子需要您做決策，包括交易、投資、併購、管理、合約、資本等等，以下這六個決策考量的思維提供給您參考：
1.考量問題的大小：很多中高階主管都有這樣的經驗：部屬或基層主管提案時，為了促使專案順利得到核准，不斷地將提案焦點放在專案效益的陳述，甚至達到膨脹、高估的地步，卻忽略了深度計算與思考投入成本的多寡、機會成本的大小與是否有副作用。例如：購買貴森森的機器設備、導入架構複雜的軟體系統、投資看起來商機無限的新事業或新產品線等等。這時的決策就不能含糊隨便，必須運用成本效益分析來協助作為決策的依據。成本效益分析(Cost Benefit Analysis, CBA)教我們：期待尋求以最小成本達到最大的利益。如果分析結果發現短期利益難以顯現，卻要一開始就投入龐大資源，則除非未來或綜效影響大，您是可以先行布局，不然就得三思而後行，做好風險管理，尤其是那些虛無的利益泡泡，千萬不要用大砲打蚊子、殺雞用牛刀，投入金錢或人力資源卻一無所獲，反而落到「將帥無能，累死三軍」的田地。
2.考量事情合法性：領導者必須謹慎考量兩個層面因素，防止陷入違反法令、法規的風險中。一方面檢視公司或部門訂定之關鍵績效指標(KPI)是否太過重視短期眼前的績效表現與衡量指標？例如：只求業績成長、銷量增加，卻忽略了獲利的重要性。短期的績效壓力與同儕競爭，將會誘使員工鋌而走險、部門本位主義拒絕協作，因而犧牲了顧客與公司的利益；另一方面也要強化企業風險管理的組織文化，注重倫理道德與品格操守，讓全體主管與員工都很清楚，很多決策事關顧客與股東的權益，或涉及主管機關法令的規範時，千萬不要只以自身或部門的利益為唯一的考量，程序上的正義是我們最容易忽略的，千萬要斟酌再三，以免誤觸法網。
3.考量輕重與緩急：以前曾經碰過一個例子，有份合約牽涉到上千萬元的獲利機會，急需準備充分的資料與文件，以便能夠將合約與訂單同時敲定，時間頗為緊迫，但執行部門卻將這件事暫時擱下，因為與部門例行周會衝堂？時間管理大家都很熟悉，我想再一次提醒，重要緊急的事情，請列為第一優先處理；重要但不緊急的事情，請預先規畫，排定時程，依進度規劃執行；不重要但緊急的事情，請交給部屬或他人處理；不重要也不緊急的事情？您根本不需要操心，把它當空氣吧。
4.考量環境與趨勢：孫子兵法曰：「兵者五事，道天地將法。」用在企業管理與領導統御上，「道」是企業經營理念、方向或領導者的價值觀；「天」指的是時機、趨勢；「地」指的是環境、市場，要因地制宜；「將」指的是人才、將才；「法」則指的是策略、制度。以現代觀點來解說，營運決策須要考量公司經營理念、願景使命，評估現在與預測未來的商業機會與市場趨勢，聘用對的優秀人才，運用策略規劃與管理的能力，就能得到好的結果。千萬不要當盲劍客，主觀偏執的粗糙決策將會遭遇風險，蒙受巨大損失。
5.考量後續執行力：愛迪生說：「沒有執行力的願景，只是幻覺。」當領導者為了達成目標而做了良好的決策，部屬卻沒有好好地執行，或根本沒有去執行，那就變成是空包彈了。故執行力是策略的一部份，決策後的執行力是一種紀律的展現。那要如何貫徹執行力呢？可依據以下幾個步驟去做：第一是目標要明確，含糊或衡量困難的目標將有礙部屬的掌握與執行方向；第二要指派專人負責推動、承諾執行，確認他是否很清楚推動的目標？很多執行不力的專案，常常都是因為上下溝通的目標認知有重大差異，導致專案功敗垂成；第三是要將專案進度透明化，運用作業流程或專案管理系統的輔助，既可以掌握專案的進度，又不需要事必躬親、處處干擾推動的繁瑣細節。透過這些步驟執行的結果，輔以績效獎懲的機制，就可深化執行力的良好文化。
6.考量自我的耗損：我們每個人都各自擁有「能量庫」，依據不同的性格、鍛鍊與經驗而有能量大小並衍生出不同的情緒。人們起初能夠花費精力做出困難的決定，隨著多次的決策，心理資源不斷被耗費，能量逐漸降低，原本穩定安靜的情緒開始受到紛擾，逐漸波動而難以掌控，導致「決策避免或延遲」，謂之「自我耗損」。有人研究以色列監獄中，10個月內有1,000多個假釋案被審查，結果發現如果是早上舉行聽證會，罪犯獲得假釋的比例為70%，下午則為10%。所以，當您感到疲累、情緒化、分心的時候，盡量避開做決策的時機。
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