八、培養接班期-群龍無首：(30-40Y)
(一) 辨識潛力人才：
公司未來成長發展與永續經營，人才是最重要的關鍵成功因素。然而，在眾多內部員工與外部潛在候選人中，領導者要如何扮演伯樂識得極具發展潛力的千里馬，俾能夠創造未來企業營運價值呢？人才識別既是科學，也是藝術。一方面必須借助科學的人才評測工具衡量其職務能力與發展潛力是否為公司策略發展所需，另一方面也不能完全依賴科學數據，而缺少應對、面談的心理探索與思維分析，兩者兼具才能提高人才識別的準確度，以下是人才識別的結構說明：
人才識別兩面向：潛力人才的識別必須同時觀察、評估其表現行為與具備特質，分析未來在職位上可能發揮的角色與能力，並與公司發展策略匹配。「表現行為」指的是專業知識與技巧的具備、工具運用與流程設計的做法，這些都可以透過訓練培養、模仿學習而逐漸熟練，進一步提昇了公司特定營運作業效率；而「具備特質」則是候選人長久累積的觀念、思維與價值觀，衡量是否可以處理比較複雜、困難、系統性的問題，幫公司創造全面性的整合與績效。兩者必須同時兼具、缺一不可，但應該具備的比例將視人才的組織層級而有不同，茲將人才識別的結構(仿溫金豐與謝孟融的領導力開發架構)說明如下：
1.人才識別與組織層級：組織各層級的人才識別焦點不同，職務工作從潛力人才著重本份工作到基層主管的例行工作檢核，進而到中階主管的承上啟下、跨部門協調溝通，直到高階領導人常涉及的公司整體與產業變動，管轄範疇隨著組織層級而擴大，所需能力也從著重表現出的行為能力轉移到所具備的特質。因此，如果員工處於潛力人才與基層主管職位上表現出優秀的專業行為，但晉升到中高階職位時，仍然親力親為，無法授權及領導團隊完成組織任務，就會產生不適任的情形，這不是公司所願意看到的景象。
2.人才識別與層級能力：所謂的層級能力係指組織各層級在職務中應該達到的處事範圍與標準，可提供做為公司在識別各組織層級人才時的依據：
(1) 執行能力：潛力人才若要完成第一線任務的工作要求，需要具備基本的專業知識與熟悉作業流程、規範、系統等行為，才能有助於工作任務的執行與達成。
(2) 解決問題：基層主管已經具備豐富的專業知識與熟練的工作技巧，可以指導、訓練部屬提升專業能力，帶領團隊針對作業上所發生的各項問題，展現分析、解決問題的特質，提昇公司營運作業的效率、品質，並如期達成部門目標。
(3) 策略規劃：中階主管所轄部門是公司職務功能的基本單位，必須了解所轄部門功能、人員的行為優缺點，據以規劃達成公司願景使命的策略方法，發揮專業功能執行專案或與其他部門協同作業的特質，創造優秀的團隊績效成果。
(4) 傳遞價值：高階主管的管轄範圍常會擴及公司整體，需要具備長遠的思維與宏觀的視野，聚焦在產業環境與公司營運的連結，因此特別著重在整合公司資源與傳遞價值影響的特質，希望能夠激勵部屬提高士氣並願意追隨，共同追求成功與卓越成長。
3.人才識別與專業領域：除了候選人層級能力之外，專業領域也是必須考量的重點。潛力人才的工作性質與責任範疇比較特定而狹隘，所需的垂直專業較為深入，例如財會人員專業會再進一步深入涉獵稅務、投資、預算與分析等相關智識，這些都是潛力人才與基層主管廣泛的垂直專業領域。但是隨著組織層級愈來愈高，管轄範疇隨之擴大，橫跨如研發採購、行銷業務、製造品管等職能職務，相關的水平專業智識的吸收就刻不容緩，以便產生豐富的智識俾供策略規劃與整合協作之用。
4.人才識別與辨識方式：依上述，各組織層級人才所表現的行為與特質有所差異，管轄的範疇與具備的層級能力也有區別，故應該各自具備適當的人才識別方式，方能精準地辨識、培養與重用。資淺員工由於初出茅廬，著重在本份工作的執行，可以人資部門提供的性格評量與定期的績效考核為辨識依據，特別著重其管理的潛力與主動積極的態度行為，以資辨識其是否具有未來發展的潛力？至於基層主管的辨識依據，端視潛力人才的職務能力是否已經熟練？並由直屬主管評估其是否具備管理與領導部門的特質。而中階主管的辨識還必須加上該基層主管執行專案管理的成效，並送交跨部門主管共同評量其溝通協調的能力與是否具備撰寫營運計畫書的能力？最後如果是要辨識高階領導者，除了實施性格衡量、績效考核、職能評估、主管評鑑、專案績效與跨部評量結果之外，尚須將上述評量結果送交經營管理委員會審核。委員會依其個別資料，安排候選人做業務簡報，並就個中問題或思維，設計開放式的面談問題請候選人回答，從中辨識其領導的特質是否符合高階領導者的要求條件？
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