斬斷慣性流程思維、捨去多餘的層疊組織、脫離過時的產品技術。
【前期提要】A公司的第二個十年徹底執行高築牆、廣積糧、緩稱王的「變革三策」， B2B利基型產品的營收比重從不到兩成提升至七到八成。由於利基型產品低風險、高毛利率的特性，讓A公司縱使因為縮減B2C標準型產品的業務，導致營收腰斬，但毛利率衝至二字頭，EPS介於2～4.5元之間，可說是「失之東隅，收之桑榆。」
隨著5G技術發展，嵌入式系統以及物聯網裝置導入AI人工智慧的應用越來越多，加上大數據分析、雲端運算、邊緣運算、區塊鏈等新科技接踵而至，A公司的主要大型顧客與競爭者皆展開積極的布局，投入資本、延攬人才、開發技術，甚至併購聯盟相關廠商開始打群架，建構商業生態系統的創新模式。透過新科技與既有產品的進化與擴大應用，擴展顧客基礎，並與供應商夥伴攜手合作，除了取得廣大的市場商機，更將調整升級後的營運服務提供給新市場、新客戶，擴增營收並獲取利潤。
A公司在第三個十年感受到既有產品趨向成熟，且主要競爭者的侵蝕威脅，紅海市場一片腥風血雨，加上PC、NB、手機的需求衰退或飽和，營收成長與銷售數量開始停滯或衰退。「寧可一思進，莫在一思停。」經營階層思考不能執著地停留在原地，只在組織內尋找答案，一味強化現有資產的配置以及有限地提升產能利用率與生產效率。故除了原始聚焦的儲存產品業務之外，也決定大肆擴展業務範疇與調整營運模式，尋求跨業融合的可能商機。因此藉由大腦功能的啟發，架構商業生態系統模式，以數位儲存為核心，整合資訊接收、分析、分享與控制，朝向科技化資訊服務整合的願景前進。
A公司計畫以價值競合理論為本，商業生態系統為用，先透過價值網分析，強調競合策略已經取代競爭淘汰，A公司必須整合資訊應用服務相關夥伴與技術價值，一方面積極創造共榮共享的商業生態體系，主導創新業務的發展，把餅做大，使這些新夥伴能夠共創共贏；另一方面則將既有產品與顧客、供應商重新定義，透過改變參賽者、附加價值、規則、戰術與範圍(PARTS)的競合策略，參與既有顧客、供應商的商業生態系統，強化A公司既有賽局的連結，以實現既有產品擴展營收的目的。
現今經濟變動與科技發展非常劇烈，現有競爭者與潛在進入者磨刀霍霍地積極進入市場分食利潤，任何企業都無法避免轉型變革，以便能夠快速調整營運模式，更加適應充滿威脅的環境。但是變革轉型的失敗率高達七成以上，主因企業經營階層對於轉型變革的認知不足，不認為有其必要。除此之外，企業陷入產業迷霧，看不清楚經濟與科技趨勢，而組織各部門短視近利，死守既有產品技術，不願意改變思維，洞察企業自身的危機所在。加上企業核心價值觀根深蒂固、慣性思考，如果無法重新建構企業文化與營運策略契合，反而形成轉型變革的阻力，恐怕無法度過即將侵襲的科技翻轉凜冬。
因此，A公司藉由台灣大學管理學院李吉仁教授所主張的轉型變革經營框架「C-SOP」，提供A公司重新形塑企業文化，先行凝聚全員危機意識與轉型變革共識，以積極的態度掌握與擬定轉型變革的策略方向、搭配新舊組織結構的調校、營運流程的優化與績效管理制度的多元、引進內外部人才並組成興業領導團隊，負責推動轉型變革專案。
期望A公司能夠因此創造未來的成長與發展，成為一家「穩定獲利，追求成長，企業責任，永續發展」的卓越企業。
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